Понятие «система клиента»

В управленческом консультировании клиентом является не только и не столько руководитель фирмы, обратившийся к консультанту за помощью, а целая организация, которая нуждается в услугах консультанта. Консультанты, таким образом, имеют дело с «системой клиента».

Внутри «системы клиента» консультанту необходимо выделить:

• тех, кто обладает реальной властью в принятии решений, связанных с выполнением задания,
• кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче выполнения задания,
• чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Ошибка многих консультантов заключается в том, что специалист автоматически считает руководителя организации (президента компании, генерального директора или директора) своим главным клиентом и ведет себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что именно они будут отвечать за реализацию принятых решений в первую очередь и что изменения коснутся именно их работы, а не работы высшего руководства.

Другая наиболее распространенная ошибка консультантов — оставлять в стороне руководителя, забывать информировать его о ходе работы и обращаться за его поддержкой и помощью только тогда, когда это необходимо. Задача консультанта в «системе клиента» заключается в том, чтобы определить, кто «владеет» проблемой и кто нуждается в помощи, затем активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах.

Для реализации своих задач специалисты по консалтингу прибегают к определенным приемам воздействия на систему клиента. Наиболее часто применяются такие приемы:

• демонстрация специальных знаний;
• проявление профессиональной честности в работе (следует помнить, что заказчик пристально следит за поведением консультанта);
• использование настойчивого убеждения, когда консультант предоставляет данные или факты в поддержку своей позиции;
• выработка общего взгляда (эффективна в тех случаях, когда консультант воздействует на группу людей с целью создания коллективного стремления к выполнению действий);
• использование «поощрений» и «наказаний»;
• использование напряженности и тревоги, существующих в организации, для получения истинной картины ситуации и более полного сбора информации (этот прием следует применять очень осторожно и в редких случаях).