Ансамблевые деловые игры

Ансамблевые игры (АИ), или, как их еще называют, ансамблевая учеба, появились в СССР в середине 1970-х гг. Концептуальные основы ансамблевой учебы, охватывающей одновременно весь руководящий персонал (35 — 45 человек) во главе с руководителем, были разработаны в фирме «Майнор» в 1976 г. В дальнейшем эта форма обучения и развития руководящих кадров широко использовалась на практике на трех организационных уровнях: министерство, производственное объединение и филиал (фабрика).

На уровне министерства ансамблевая учеба назывались «школой директоров», занятия в ней проводились дважды в год по два дня. Участниками являлись все директора предприятий и руководящие работники министерства. Объектом внимания служили узловые, не решенные на данный момент проблемы, например, кадровая политика, улучшение стиля руководства и т.д. Вначале консультанты проводили диагностику организации, выявляли проблемы и возможности их решения, знакомились с передовым опытом и намечали план проведения занятий.

Занятия начинались с лекции консультанта, который вводил слушателей в теорию вопроса, знакомил их со способами решения проблем на передовых предприятиях. Затем в группах (5 — 6 человек) происходил организованный поиск решения конкретных задач, вытекающих из специфики данного предприятия, и обсуждались его варианты. При этом внутри одной группы и в ходе межгруппового обсуждения сталкивались различные мнения, подходы, возникали новые идеи и т.д. Совместный анализ проблемы улучшал взаимопонимание между руководителями разного уровня, которые глубже вникали в суть дела, осознавали необходимость нововведений и перемен в коллективе. Важное правило — участники по возможности должны были быть изолированы от повседневной работы, и все свое время посвящать учебе. Ансамблевая учеба проводилась с отрывом от производства.

Позже интересная игровая система смешанного типа была разработана доктором социологических наук, профессором ГАУ им. С. Орджоникидзе Ю.Д. Красовским. Элементами открытости здесь можно считать то, что работа участников игрового процесса сориентирована на неизвестное, заранее готовая модель решения проблемы отсутствует, а деятельность команды направлена на проектирование ближайших перспектив.

В течение многих лет Ю.Д. Красовский разрабатывал модели деловых игр открытого типа на основе рефлексивно-ценностной концепции управления. В ходе своих исследований он встал перед проблемой конструирования таких игр, в которых игровые эффекты непосредственно вплетались бы в практику управления сразу после игры. Сначала эти игры назывались психолого-управленческими, а позже получили название ансамблевых. Создаваемый «деловой ансамбль» должен был быть достаточно представительным для всей хозяйственной организации и переносить результаты деловой игры в управленческую практику без серьезных ошибок и затяжек по времени. Поэтому все игровые методы и приемы были нацелены на глубину и масштабность проработки психологических барьеров. Именно это в конечном счете и приводило к игровым и постигровым рефлексивным эффектам.

В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные переживания, но они концентрируются, главным образом на выигрышах и проигрышах, позволяя включать экономическое мышление. Подобные рефлексивные переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной, но и экономической психологии. Оценивая управленческие решения, участникам игры приходится взвешивать риски.

Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на.вовлеченности ее участников в социальную организацию игровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Если инструментальная организация игры загружает участников при решении задач заполнением различных бланков, то ее социальная организация предполагает большой спектр открытых игровых форм сотрудничества-соперничества. В игре важно выработать такой организационно-психологический механизм, в котором профессионально-творческий потенциал всех ее участников мог бы раскрыться полностью. В этом раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов эффективных методов в управлении текущими задачами к эффектам стратегического управления.

В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры требуют меньше времени на проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, поскольку проводятся с ключевыми фигурами предприятий, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к реальности, а организация игровых процедур максимально адаптирована к реальным ситуациям.

Инновационная и ансамблевая игровые школы используют принципиально разные способы организации игры, но добиваются сходных результатов в формировании новых управленческих представлений. Как и инновационные, ансамблевые деловые игры имеют свои психологические постигровые эффекты, которые «выращиваются» в различных организационных моделях. Ансамблевые деловые игры учат руководителей методам социальной организации поведения, тогда как инновационные раскрывают его социально-психологические феномены.

Авторские методики разработки ансамблевых деловых игр предполагают такое рефлексивное управление поведением команд, при котором реализуются три основные функции игры:

• демаскировочная — формирование образного видения ситуаций каждым участником игры. Эта функция помогает прояснить управленческие отношения, сделать их «прозрачными»: имеет место наглядное очеловечивание организационных структур управления, которые в реальной практике, как правило, неясны, замаскированы. В итоге происходит «стыковка» подразделений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. В реализации этой функции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: «Почему гак происходит?», «Что необходимо изменить, чтобы больше так не происходило?», «Что можно изменить, чтобы все происходило по-другому?»;
• инверсионная — способ переакцентировки привычного поведения в такое, которое возможно осуществлять в других условиях экономической заинтересованности и ответственности. Подобное моделируемое поведение может оказаться для участников игры желательным, в то время как привычное приобретет статус нежелательного. При возникновении этого феномена можно считать, что «сработал*» инверсионная функция игры. Эта функция проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются в качестве желательных новые формы поведения. Игра должна переориентировать участников с того, что было ранее, на то, что есть теперь, и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психолого-экономические стимулы, которые помогут убедить всех в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра ставит перед разработчиками и самими играющими следующие вопросы: «В какой мере игровые процессы убеждают в преимуществах моделируемого поведения?», «Каким образом изменяется деловое поведение играющих?», «Какие новые проблемы возникают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?» Ответы на эти вопросы дают командам возможность острее почувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения;
• смыслообразующая — эта функция становится завершающей в осознании места и роли команд. Разработка системы делового сотрудничества дает командам возможность не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти смысл собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки системы делового сотрудничества — как осмысленные стимулы профессиональной деятельности и общения — становятся регуляторами заинтересованности- команд в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать «перевод» стимулов в осмысленные мотивы, «проигрывая» различные варианты. В реализации смыслообразующей функции деловая игра ставит перед участниками следующие вопросы: «В чем смысл такой игровой проработки?», «Во имя чего мы должны затрачивать столько усилий на достижение новых целей деятельности?», «Зачем нам нужна организационно-экономическая перестройка управленческих отношений?» Если ответы на эти вопросы будут убедительными и в игровых шагах, и в оценке самой игры, тогда можно предположить, что игровая концепция оказалась психологически содержательной.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. По мнению Ю.Д. Красовского, существует четыре способа отбора таких команд. Первый предполагает подбор команд по принципу агрегированности: экономическая служба, инженерная служба, коммерческая служба, кадровая служба и т.п. Второй способ предполагает подбор командных звеньев по производствам (в том случае, если речь идет о производственном объединении), где каждая производственная зона представлена «своей» командой во главе с директором. В экспертную же группу входит команда генерального директора. Тогда игровой ансамбль организуется по принципу автономности. Третий способ предполагает подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители функциональных и производственных подразделений: в этом случае командное представительство достаточно, но многочисленность команд (13—14 акторов в одном игровом поле) затрудняет управление деловой игрой. При таком подходе игровой ансамбль организуется по принципу дифференцированности. Четвертый способ предполагает объединение руководителей в команды не по функциональной и производственной принадлежности, а по признаку личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем. Руководители разных подразделений могут сформировать «свои» команды (временные творческие коллективы) на основе личной расположенности друг к другу. В этом случае игровой ансамбль организуется по принципу взаимоизбирательности. Такой способ организации деловой игры может быть более эффективным на стадии внедрения нововведений.

С точки зрения уровня представленности разнородных интересов перечисленные способы ансамблевого моделирования имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в деловых играх отрабатываются различные приемы, снижающие «минусовый фон» команд (проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.).

Практика свидетельствует, что существует несколько вариантов проведения деловых игр: организация их прямо на предприятии, проведение деловых игр на выезде (в этом случае участники игры целиком погружаются в игровой мир, что не только дает возможность спланировать насыщенные игровые сюжеты (по 6 — 7 туров), но и делает игру гораздо более эффективной с точки зрения психологии), организация игр в производственном объединении на каждом из производств, проведение их с участием руководителей дублеров или руководителей-стажеров (сначала игра проводится с руководителями служб и производств, а через несколько дней — с их дублерами, что дает возможность сравнить качество принятых управленческих решений: если у руководителей-дублеров оно выше, они вправе претендовать на то, чтобы были реализованы именно их управленческие решения. В таких деловых играх проверяется и резерв на выдвижение, и существующий кадровый состав руководителей), организация ансамблевых деловых игр как непрерывного цикла обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок (как правило, руководителям предприятия предлагаются четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В течение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят на своем предприятии собственными силами. Такой подход предполагает ускоренное обучение руководителей организационной культуре управления и дает им возможность внедрять организационную методику игры в их собственную управленческую практику. В этом случае — вследствие отработки процедур обмена мнениями и оценивания различных мнений команд — происходит демократизация управленческого труда руководителей). Отметим особо, что различные способы проведения ансамблевых игр дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей «одиночек», оторванных от своих коллег и сотрудников.

В процессе разработки игровой концепции специалисты-консультанты должны опираться на определенные критерии. Этих критериев шесть: первый — базовый, четыре следующих — фронтальные, последний — результирующий. Перечислим их: массовость творческого поиска (инициативы предлагают все); сопрягаемость усилий (участвуют все команды); комплексность в решении возникающих проблем (инициативы объединяются в узловые проблемы); универсальность поиска (инициативный поиск ведется по всем направлениям); гласность информации (открытость принятия управленческих решений); взаимовыгодность инициатив (отбор наиболее важных, с точки зрения оперативности и перспективности постигрового эффекта, решений).

Отслеживая переживания участников ансамблевых игр по их высказываниям, можно выделить следующие группы постигровых эффектов:

1. «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;
2. «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;
3. «голый король»: участники убедились в слабости той команды, которая казалась сильной;
4. «холодный душ»: участники осознали необходимость более серьезного подхода к управлению;
5. «открытые двери»: участники игры заново сблизились друг с другом;
6. «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осознав, кто есть кто;
7. «перенастройка»: участники осознали важность и необходимость подобных мероприятий;
8. «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Стоит отметить схожесть постигровых эффектов инновационных и ансамблевых игр. Разница заключается в том, что в ИНИ основным эффектом является проявление инновационного мышления, а в АИ — создание ансамбля единомышленников. Эффективность ансамблевой деловой игры оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются одним из самых эффективных средств создания команд, обучения людей совместной работе. Они концентрируются прежде всего на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление.

В настоящее время в России создана и работает Ассоциация разработчиков деловых игр и социально-имитационных методов, объединяющая в своих рядах более 400 специалистов в области деловых игр. Отечественные специалисты участвуют в международных встречах, например в работе ежегодных семинаров Международной ассоциации по имитационному моделированию и играм.