Айсберг мотивации

За последнее время задачи менеджеров существенно изменились: вместо инструментов жесткого администрирования необходимо использовать более мягкие формы воздействия на подчиненных. Какие же существуют способы поощрения желаемого для менеджеров компании стиля поведения сотрудников, как его инициировать и затем закрепить на длительный период?

Как известно, последовательность ощущений и действий, приводящая к мотивированному поведению человека состоит из трех основных этапов. Первый связан с осознанием степени удовлетворенности той или иной потребности. В случае, если баланс удовлетворенности не достигается, начинает реализовываться второй этап – появляется чувство неудовлетворенности и соответственно – желание эту неудовлетворенность снять. Если исключить волшебство, то голое желание не в состоянии удовлетворить потребность – необходимо предпринять какие-то действия. Даже в сказке о золотой рыбке желания старухи, вызванные ее неудовлетворенными потребностями, вынудили старика предпринять определенные действия: пойти и покликать рыбку.

Таким образом третьим этапом этой последовательности есть собственно действия, которые человек предпринимает для того, чтобы вернуться в зону комфортности своих потребностей.

Поиск ответов на вопрос «как» дает два варианта ответов: или желаемый стиль поведения возникает у сотрудников по принуждению, или – добровольно. В первом случае используются различные схемы стимулирования, во втором – в организации создается мотивирующая сотрудников среда.

Насколько эффективными являются стимулирующие программы, используемые менеджерами большинства компаний, работают ли они реально? Оказывают ли стимулы в действительности желаемое воздействие на поведение персонала?

В своем исследовании, получившим несколько неожиданное и сначала кажущееся парадоксальным название «Наказание вознаграждением», Альфи Кон, известный американский исследователь проблем мотивирования работников, так отвечает на эти вопросы. «Все зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работает». Вознаграждение, также как и наказание, чрезвычайно эффективно только в одном случае – оно обеспечивает внешнее (но не затрагивает причин!) соответствие реального и желаемого поведения сотрудников, да и то только временно».

Где же выход? Автор исследования рекомендует менеджерам несколько неожиданные действия: сполна и честно платить работникам, но затем сделать все возможное, чтобы… помочь им забыть о деньгах! Попытки улучшить работу организации путем совершенствования системы оплаты обречены на провал. В цепочке мотивационного поведения стимулирующие программы наиболее сильное влияние оказывают только на действия сотрудника, тогда как их желания и тем более потребности остаются в девственной неизменности.

В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. «Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу». Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: «Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…».

Как же обеспечить желаемое отношение к работе добровольно? Вообще мотивация как комплекс факторов, направляющих поведение человека в необходимое русло, является более тонким, нематериальным, по сравнению со стимулами, инструментом в руках менеджера. Обращение с ним требует высокой степени подготовленности, гибкости, можно сказать творчества, и, что самое главное, должно осуществляться осознанно. Очевидно, что роль и значение создания в организации мотивирующей среды повышается в зависимости от роста уровня развития производительных сил, более широкого использования прогрессивных технологий, повышения уровня производительности труда и общего благосостояния людей. Согласитесь, трудно мотивировать человека широкими возможностями доступа к современным информационным ресурсам, если он озабочен добычей хлеба насущного…

Как вы мотивируете сотрудников? В одноименной статье Фредерик Герцберг дает простой совет: «Если вы хотите мотивировать персонал выполнять работу хорошо – дайте им возможность сделать хорошую работу». В этом кроется глубокий смысл – хорошо сделанная работа является сильнейшим мотиватором! Возможность творческого роста, развития способностей, возможность применения собственного таланта в работе организации, самореализация – это в числе других факторов мотивирует сотрудников и вызывает стойкое закрепление желаемого отношения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в организационной среде создать как можно большее количество потенциальных мотивационных факторов для того, чтобы любой из сотрудников мог реализовать себя, приспособив часть этих факторов к себе. Но насколько сознательно менеджеры подходят к решению этой задачи?

Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?

Как показывает опыт успешных менеджеров, систематическое использование даже самых простых инструментов, позволяющих более осознанно и достоверно прогнозировать поведение людей, способно обеспечить успех. Одним из таких инструментов являются разного рода тесты. В чем же их достоинство? Они не только позволяют провести количественную оценку того или иного аспекта поведения человека, они также дают возможность менеджерам увидеть перспективные направления улучшений. Например, если показатель доступности информационных ресурсов низок у всех членов группы, следует подумать, каким образом трансформировать систему управления информационными потоками. Если же он низок у одного из членов группы, то возможно сотрудник нуждается в соответствующем обучении.

В чем достоинство подобного рода тестов для менеджеров? А в том, что они не только дают интегральное представление о ситуации в организации, а также позволяют выделить, дифференцировать «проблемные» для некоторых (или всех!) сотрудников показатели. Впоследствии именно на исправлении этих показателей должно быть сосредоточено внимание руководства. Рассмотрим в качестве примера такой элемент как коллективизм. Во втором тесте уровня культуры мотивирования он раскрывается такими показателями: поощряется групповая работа, инновации поддерживаются вне зависимости от авторства, ожидается персональный вклад в общий результат.

Однако тут следует предостеречь менеджеров от возможных перекосов.

Отсутствие в мотивационной среде элементов, не позволяющих сотруднику реализовать свои мотивы по одному из этих трех направлений, по сути, сводит среду к плоскости, существенно обедняет ее мотивирующие возможности, не способствует гармоничному развитию персонала. Если присутствующий в организации набор мотивирующих факторов развивает эгоистические черты поведения в ущерб, например, альтруистическим, трудно ожидать от сотрудников плодотворной групповой работы: каждый воспринимает коллегу как конкурента. Или же, если доминируют альтруистические мотивы в ущерб результативности деятельности, мы должны переименовать свою компанию в клуб.

На первый взгляд кажется, что мотивировать сотрудников на работу, на исполнение и на результат всегда хорошо. Но если разобраться в том, что в действительности выступает мотивирующем фактором, то при неосознанных действиях возможно вызвать у подчиненных неожиданные изменения в поведении.

А среди тех, кто все-таки больше ориентирован на конечный результат, могут появляться такие, которые ради достижения успеха будут искать относительно легко решаемые задачи и всячески избегать сложных, которые могут привести к неудачам. Налицо перспектива превращения компании в организацию посредственных исполнителей.

Итак, теоретически последовательность этапов мотивированного поведения человека очень проста: от неудовлетворенной потребности, через желание к действию. Рост потребностей персонала организации и рост желания их удовлетворить вместе с возможностью самостоятельно предпринять определенные действия на ликвидацию этого дисбаланса – все это закрепляет поведение сотрудников. Как это реализовать на практике?

В первую очередь, следует тщательно проанализировать принятую в компании мотивационную политику на предмет степени ее осознанности менеджерами. С одной стороны, необходимо использовать имеющийся управленческий опыт и проверенные практикой решения. С другой – поощрять поиск современных решений проблем мотивирования работников. Неоценимую помощь в этом могут оказать разнообразные, в большинстве своем нетрудные для практического использования тесты и другие инструменты.

Очень важно, в особенности для менеджеров высшего управленческого звена, четко сформулировать для себя, а затем дать понять сотрудникам, что именно их самих мотивирует на добросовестную, активную, энергичную работу. Абсолютно критична для успеха – согласованность факторов, мотивирующих высший менеджмент, с факторами, которые они используют при формировании мотивационной среды для своих подчиненных. Двойные стандарты, культивируемые осознанно или неосознанно, являются убийственной силой для построения действенной системы мотивирования сотрудников. Отсюда появляются высказывания типа – я работаю на вас так, как вы меня оцениваете!

И последнее: необходимо всяческими способами распространять действие этих мотивирующих факторов на всю организацию. Поучительно вспомнить здесь так называемый «эффект Пигмалиона». Цветочница никогда не станет леди, если с ней будут обращаться как с цветочницей, но если с ней обращаться как с леди, то… Очевидно, что это срабатывает не всегда, но шансы на успех значительно повышаются. Известно, что повышенные ожидания менеджеров от своих подчиненных в ряде случаев творят чудеса: люди хотят походить на образ, который обрисовал им их руководитель. В этой связи вспоминается случай, когда вахтеру сказали, что он первое лицо всей организации. Нужно было видеть, как после этого изменились его одежда, осанка и отношение к работе. Так что лучше думать о своих подчиненных лучше, чем они есть, это мотивирует их на реальные улучшения!